Por Margarete De Boni
Nos ambientes das empresas e, em geral, em todo o mundo corporativo, as habilidades relacionais são cada vez mais exigidas e valorizadas entre as equipes, as lideranças e os indivíduos. O desenvolvimento de pessoas tem sua base mais significativa na importância vital das relações praticadas. Assim, nos ambientes de trabalho, observa-se, cada vez mais, a necessidade de estimular o desenvolvimento das atitudes de integração, obtidas através do incremento de um estilo de comportamento e de práticas laborais marcadas pela clareza dos procedimentos com vistas à execução dos planejamentos. Ter bons relacionamentos é ter influência e poder, e a demanda está cada vez maior em condicionar, motivar e revisar o comportamento próprio e das equipes. Essa demanda é do gestor, coordenador de equipes, que tem compromisso com o próprio resultado e com a motivação do seu grupo.
Consideradas as imensas riquezas da visão integrativa, quando se traz para a empresa uma proposta de revisão e de aplicação de uma nova abordagem das práticas relacionais, geralmente se produz um efeito de abertura para o novo e de valorização da integração das vivências derivadas das quatro dimensões do comportamento humano. Se, por um lado, surge um desconforto, uma espécie de falta de acomodamento nos grupos, por outro instala-se um ambiente de renovação. É importante a utilização de uma proposta de mudança que seja adequada ao crescimento humano, além de ser a mais segura possível dentro do quadro que se deseja melhorar.
Esse processo, porém, não ocorre de forma espontânea. Depende de uma decisão e da preparação e instrumentalização dos envolvidos nas práticas administrativas corporativas que precisam ser transformadas. Para que as mudanças ocorram de uma maneira mais segura, surge a necessidade de desenvolvimento do ambiente organizacional, de um processo relacional baseado em qualificação e reconhecimento, que estimule autonomia, iniciativa e escolhas conscientes.
O trabalho de desenvolvimento com foco em saúde e qualificação de relações convida a pessoa a estar em uma posição em que se perceba como um participante efetivo e não como um prisioneiro de dilemas, um passageiro passivo ou um contestador sem causa.
As necessidades de mudança podem estar associadas ao desenvolvimento da liderança, às habilidades para as relações de poder, ao gerenciamento para o crescimento, à lapidação da personalidade ou à construção de segurança. É um desafio para este profissional melhorar suas habilidades e talentos já adquiridos, contribuir para a aquisição e o desenvolvimento de um novo desempenho, sobretudo se for necessário e urgente na atividade profissional.
Em relação ao ser autêntico, dizem James e Jongeward (1975): “A pessoa autêntica sente a sua própria realidade conhecendo a si mesma, sendo ela mesma, e tornando-se uma pessoa digna de crédito e receptiva. Preza a sua própria singularidade e a do outro”.
A autonomia envolve um contato que também se refere à qualidade da comunicação entre duas pessoas: a consciência tanto do próprio self quanto do outro, um encontro sensível com o outro e um reconhecimento autêntico de si mesmo. É, também, ter a convicção de que, seja lá o que aconteça, pode-se escolher lidar com a situação para o crescimento e o desenvolvimento pessoal.
A pessoa, ao vivenciar sua autonomia centrada em princípios, cria confiabilidade, produz harmonia, confere capacidade. Também demonstra preocupação e dedicação honestas em relação aos outros - características de um bom pai; tem iniciativa para solucionar problemas - característica de um adulto; e possui a capacidade de criar, expressar admiração e afeto - características de uma criança feliz. E quando há gestores e colaboradores com esse perfil atuando no ambiente organizacional, o clima é agradável e produtivo. Os gestores de equipes que trabalham com sua autonomia - líderes referendados por seu grupo trabalham com competência interpessoal, fazem gestão das relações, alcançam o que se propõem – indivíduo valorizado, equipe produtiva, organização saudável - e todos desfrutam do êxito.
* Artigo publicado originalmente no 24º CONGRESSO BRASILEIRO DE ANÁLISE TRANSACIONAL, em UBERLÂNDIA MG
Leituras Referenciadas:
Schmid, Bernd - Transactional Analysis and Social Roles - Transactional Analysis Journal - São Francisco, USA - 2007.
· ERSKINE, Richard G. Theories and Methods of an Integrative Transactional Analysis.. San Francisco, Califórnia: TA Press, 1997.
· FLAHERTY, James. Coaching, Desenvolvendo Excelência Pessoal e Profissional . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
· JAMES, Muriel ; JONGEWARD, Dorothy. Nascido para Vencer. São Paulo: Brasiliense, 1975.
· SCHEIN, Edgar H. Princípios da consultoria de processos: para construir relações que transformam. São Paulo: Fundação Petrópolis, 2008.
· DE BONI, Constancia Margarete Alves; Coaching Relacional: desenvolvendo a liderança; Trabalho de Conclusão da Especialização em Relações Interpessoais e Análise Transacional pela FATEP - Faculdade de Tecnologia Paulo Freire, 2009.
