Por Margarete De Boni e Renato Morandi
Há algum tempo se fala sobre aspectos que impactam no comportamento organizacional e da necessidade de encontrar formas de gestão. Questões como diversidade, diferença de gerações, necessidade de reter talentos e transmitir conhecimento, entre outros, impactam o ambiente organizacional. O Coaching e Mentoring são abordagens que muito contribuem para gestão destes aspectos.
Estas abordagens, predominantemente individuais, também auxiliam na percepção do funcionamento de equipes, principalmente quando o beneficiado é o líder. Enfocaremos a aplicação do Coaching e Mentoring para gestão nos três níveis do comportamento organizacional: individual, equipes e cultura organizacional, considerando em cada nível possíveis abordagens com suas vantagens e desvantagens. Para defini-los e distingui-los, partiremos das seguintes definições:
“Coaching é um processo de aprendizado, um convite para mover-se na direção do futuro. Focalizando seu objetivo, criando e detalhando alternativas que irão facilitar e acelerar suas decisões para a realização profissional e pessoal”. “Mentoring também é um processo de aprendizagem, que utiliza algum conhecimento ou experiência por parte do Mentor, que são compartilhados com a finalidade de acelerar a aquisição das competências necessárias para a performance.”
Tanto o Coach quanto o Mentor colocam luz na efetividade dos papeis que o Cliente possui. Diferenciam-se pelo fato de que o Mentor possui uma experiência no mesmo papel que o Cliente busca performance, enquanto não é um requisito para o Coach ter vivido um papel similar. O Coaching pode ter duração mais curta e, em geral, trabalha com uma meta específica. Já o Mentoring trabalha com uma seleção de tópicos mais aberta e a longo prazo.
Os Processos de Coaching e Mentoring necessitam iniciar com um acordo, que chamaremos de “contrato”. Este contrato relacional envolve aspectos administrativos, profissionais e psicológicos. Neste ponto, enfatizamos que as abordagens de Coaching e Mentoring atuam no papel (ou papeis) que o indivíduo pode exercer. Um papel é definido como um sistema coerente de cinco aspectos: sentimentos, pensamentos, comportamentos, perspectivas da realidade e relacionamentos estabelecidos.
A coerência em um papel é verificada, por exemplo, quando ao vivenciar o papel, os sentimentos que o indivíduo possui estão de acordo com suas crenças (pensamentos). Desta forma, este indivíduo terá uma percepção seletiva a respeito do contexto (perspectiva da realidade), o que o levará a tomar uma ação que influenciará os seus relacionamentos. A dificuldade de observar esta coerência está no fato de que os sentimentos e pensamentos não são observáveis, e mesmo que ditos, são expressos em palavras de forma limitada e sofrem a interpretação de quem os expressa e de quem os escuta.
No nível do indivíduo, percebemos os aspectos de comportamentos e perspectivas da realidade alinhados. Já nas equipes, percebemos os relacionamentos estabelecidos. Quando o comportamento individual e do grupo estão alinhados com a perspectiva da realidade e relacionamentos estabelecidos, podemos observar que o resultado na organização é alcançado com fluidez e a alta performance é atingida.
Então, podemos dizer que a gestão do comportamento organizacional está acontecendo de forma produtiva. O foco do trabalho de Coaching e Mentoring é proporcionar um espaço de aprendizado para o profissional obter competência nos papéis exercidos. Eventualmente, um papel privado pode impactar em papéis profissionais e organizacionais. A clarificação dos papéis organizacionais pode ser objeto de um processo de Coaching ou Mentoring.
Se o Processo for Coaching, as intervenções serão no sentido de clarear com o Cliente quais as perspectivas de realidade existentes, os comportamentos decorrentes e o impacto nas relações estabelecidas, auxiliando a criação de novas perspectivas e uma revisão relacional.
Já o Mentoring é uma forma de compartilhar com o outro a própria experiência, para que o outro encontre a sua própria perspectiva. É importante que o Mentor saiba que não é o que ele quer que seja feito, e sim, qual o fragmento daquela experiência que o Mentorado deseja escolher.
O risco para o Mentor é que ele comece a contar as suas histórias para o Mentorado a partir de sua perspectiva, e com isso, feche possibilidades. As intervenções durante o Coaching ou Mentoring têm como finalidade alinhar ação (comportamentos), perspectiva da realidade e relacionamentos do papel ou papeis exercidos pelos indivíduos. Levam em conta o seguinte:
Definição de limites do papel, que consiste em clarificar;
Essência do papel: considerando os cinco aspectos que definem o papel, encontrar o que é único para este papel;
Clareza das superposições de papel: a partir do conhecimento dos cinco aspectos de definição do papel, o Cliente percebe a superposição de outros papeis impactando sua perspectiva de realidade e relacionamentos;
Ativação: significa escolher deliberadamente exercer um papel dentre os vários que possui, exercê-lo de forma coerente e estabelecendo relacionamentos complementares e produtivos;
Competência: envolve a aprendizagem deste papel. Aqui é necessário buscar a diferenciação do novo papel, onde alguns dos cinco aspectos estão sem referência e necessitam ser construídos.
O trabalho de Coaching e Mentoring convida cliente a estar em uma posição em que ele se perceba como um participante efetivo e não como um prisioneiro de dilemas, um passageiro passivo ou um contestador sem causa. Levando em conta uma perspectiva de realidade para o próprio papel do Coaching e Mentoring, este pode fazer parte da organização ou ser um profissional externo.
Uma vez que o gestor adquire a competência em seu papel, ele pode replicar esse aprendizado internamente. Assim os demais membros da equipe poderão também aprender a desenvolver competência em seus papeis. Esse procedimento pode ser considerado como o de Líder-Coach/Mentor. Uma vantagem do indivíduo que tem o papel de Gestor também ser Coach/Mentor é a percepção do processo de necessidades relacionais da equipe.
Com isso, ele pode fazer intervenções a partir do papel de Coach/Mentor performando a equipe e sustentando o resultado desejado para a organização. Como desvantagem, observa-se a contaminação de papeis Gestor com Coach/Mentor, que a hierarquia convida a acontecer.
Para que o Coaching e Mentoring tenham um impacto na Cultura, onde observamos o comportamento organizacional, é necessário tempo e uma intervenção simultânea nas estruturas da organização que venham reforçar a Cultura de Coaching e Mentoring desejada.
